Когда в 2012 году Сергей Храмагин пришел со своей командой в ПАО ГТЛК, то он стал активно наводить порядок в компании. На тот момент она занимала низкую позицию в рейтинге и не имела четкого вектора дальнейшего развития. Бизнес ПАО ГТЛК был сконцентрирован в одной отрасли, а лизинговый портфель был всего 90,6 млрд рублей.
Перед компанией стояла цель – за год разобраться с ситуацией и наметить планы, как развиваться дальше. Для достижения этой цели нужна была сильная, слаженная команда топ-менеджеров и эффективная система управления.
Перед компанией стояла цель – за год разобраться с ситуацией и наметить планы, как развиваться дальше. Для достижения этой цели нужна была сильная, слаженная команда топ-менеджеров и эффективная система управления.
«Эффективное управление – это не только профессиональные знания, умение проводить переговоры, торговаться и так далее. Но и такая система принятия решений, которая работает как хороший механизм в часах. Когда компания была небольшой, мы могли себе позволить элемент неэффективности в наших взаимоотношениях: тратить время на ненужные дискуссии и межличностные конфликты. Но когда бизнес стал крупнее, мы уже не могли терять время на недопонимание и разногласия в команде, которые тормозили многие процессы».
Генеральный директор ПАО ГТЛК
Сергей Николаевич Храмагин
У ГТЛК были огромные амбиции, а Сергей, как генеральный директор, был готов всех за собой вести. Тогда он предложил Юлии Тертышной с которой уже 2 года работал в индивидуальном в формате, стать человеком, который поможет ему сделать ТОП-команду сыгранной и целостной.
Сессии с ТОП-командой
Первая встреча с командой прошла тяжело. В компании были очень слабые горизонтальные связи: каждый из ТОПов приходил в кабинет к Сергею, чтобы решить свой вопрос. Поэтому разговаривать друг с другом участникам было непривычно и очень сложно. Из-за этого первый день сессии полностью ушел на настройку, которая обычно длится 1–2 часа.
«Помню, на первых сессиях многим из нас, и мне в том числе, было очень сложно похвалить друг друга – это была просто “ломка” себя. Воевать-то мы все мастера, а вот похвалить друг друга за конкретную историю было крайне тяжело, несмотря на то, что мы хорошо друг к другу относимся».
Генеральный директор ПАО ГТЛК
Сергей Николаевич Храмагин
Главная сложность была в том, что команда состояла из «звезд». Кто-то уже не первый год работал в ГТЛК, кто-то пришел вместе с Сергеем, но каждый был звездой с невероятным багажом знаний и опыта:
«В нашей команде семь лидеров. Все они абсолютно разные люди, каждый со своим опытом – от коммерции до генерал-полковника, участвовавшего в боевых действиях последних лет. И все они должны были начать работать по единому сценарию, по одному механизму, очень быстро и эффективно принимать многомиллиардные решения…».
Генеральный директор ПАО ГТЛК
Сергей Николаевич Храмагин
Спустя 5 сессий в команде ТОПов укрепились горизонтальные связи: менеджеры сами договаривались о регулярных совещаниях без участия Сергея, перестали один на один с ним обсуждать свои вопросы.
«Появился принцип, что с Сергеем договориться невозможно. Нет шансов, что человек зайдет с идеей и все согласует. Стало понятно, что до этого нужно быстро обсудить идею с коллегами».
Коуч-консультант Юлия Тертышная
На следующих сессиях ТОПы стали работать еще эффективнее. Чтобы не тратить ценное время вхолостую, каждый заранее подготавливал список вопросов. На сессии оставалось только быстро собрать все вопросы в целую картинку, осмыслить Целое и договориться о действиях.
Вопросы, которые обсуждались на сессиях, были глобальные. Взять ли курс на рост? Выходить ли на рынок облигаций?
Вопросы, которые обсуждались на сессиях, были глобальные. Взять ли курс на рост? Выходить ли на рынок облигаций?
Сессии с директорами дирекций
Спустя 5 сессий ТОП-менеджеры заметили, как изменилось их взаимодействие и захотели, чтобы на уровне ниже тоже началась командная работа по горизонтали.
Дирекции работали не хуже, чем у других компаний, но уровень «просто хорошей» работы больше не устраивал ТОП-команду. Они понимали, что есть проблемы с горизонтальными связями, в них плотно засели культура страха и манипулирование. Директора не представляли, что могут возразить ТОПам и выдвинуть свою инициативу поперек всех процессов. А если заходил вопрос продвижения своей идеи, с которой не согласен коллега из соседнего подразделения, то идея проталкивалась через начальство: приходишь к руководителю, тот поговорит с руководителем коллеги и спустит идею вниз.
Дирекции работали не хуже, чем у других компаний, но уровень «просто хорошей» работы больше не устраивал ТОП-команду. Они понимали, что есть проблемы с горизонтальными связями, в них плотно засели культура страха и манипулирование. Директора не представляли, что могут возразить ТОПам и выдвинуть свою инициативу поперек всех процессов. А если заходил вопрос продвижения своей идеи, с которой не согласен коллега из соседнего подразделения, то идея проталкивалась через начальство: приходишь к руководителю, тот поговорит с руководителем коллеги и спустит идею вниз.
Мы стали работать в параллели – команда топов и команда директоров дирекций.
На одной из сессий директора дирекций подняли вопрос, который ТОПы еще не обсуждали, а мы воспользовались этим случаем. Мы усадили ТОП-менеджеров в центр и предложили обсудить вопрос, а директорам предложили просто наблюдать за процессом. И тогда директора увидели, что ТОПы живые люди, что между ними нет противостояния и они реально договариваются. И это стало образцом взаимодействия в команде.
На одной из сессий директора дирекций подняли вопрос, который ТОПы еще не обсуждали, а мы воспользовались этим случаем. Мы усадили ТОП-менеджеров в центр и предложили обсудить вопрос, а директорам предложили просто наблюдать за процессом. И тогда директора увидели, что ТОПы живые люди, что между ними нет противостояния и они реально договариваются. И это стало образцом взаимодействия в команде.
Индивидуальные коуч-сессии
Сергей сам два года работал с Юлией Тертышной в индивидуальном формате, и понимал, насколько полезны коуч-сессии. Поэтому когда он видел, что кто-то из ТОП-менеджеров или директоров «упирается» во что-то внутри себя в решении вопроса, то Сергей предлагал человеку индивидуально поработать с коучем – прямо как в сериале «Миллиарды».
Аналогично происходило и с новыми людьми. Когда в компанию попадал новый человек, то он сначала шел работать в индивидуальный коучинг, а в свой первый рабочий день часто попадал на командную сессию. Это шокировало, но помогало человеку быстрее разобраться в происходящем и адаптироваться к процессам.
Аналогично происходило и с новыми людьми. Когда в компанию попадал новый человек, то он сначала шел работать в индивидуальный коучинг, а в свой первый рабочий день часто попадал на командную сессию. Это шокировало, но помогало человеку быстрее разобраться в происходящем и адаптироваться к процессам.
Результаты
Сейчас ПАО ГТЛК занимает первое место в рейтинге лизинговых компании России, а лизинговый портфель вырос до 927 млрд рублей.
Об изменениях в команде лучше всего расскажет директор ГТЛК Сергей Храмагин:
Мы, с управленческой точки зрения, одна из сильнейших команд в России в своем бизнесе. Мы это знаем, чувствуем, очень этим гордимся. К нам приходят люди из других компаний, и через какое-то время они об этом тоже говорят. И эти принципы – доверие, уважение, ответственность за решения – мы спускаем на уровень ниже. Так, больше двух лет назад мы подключили к этим изменениям «минус один» и «минус два» уровни в компании. Таким образом, сессии теперь – не только для топ-команды, но и много других людей у нас работают над улучшением коммуникаций и развитием внутреннего культурного «кода». И мы очень изменились за это время: договариваться, решать вопросы стало гораздо легче на всех уровнях, появилось общее понимание, что и зачем мы делаем. Мы заметили, что нам стало удобнее и комфортнее жить. Мы стали больше поддерживать друг друга в бизнесе, заботиться не только о своей функции. Если кого-то из нас вдруг начинают захватывать эмоции, другой может сказать: «Ааа, включил свою старую комбинацию…». Т.е. у нас появился свой внутренний лексикон и маркеры, которые позволяют корректировать состояние друг друга в непростых ситуациях. Так что на работу мы ходим с удовольствием. Мне тоже стало легче, потому что у меня появилось больше времени на решение стратегических вопросов и задач, связанных с общением, коммуникациями. Я стал ценить каждого человек в команде, лучше его понимать. Я знаю точно, что у меня мощнейшая команда, которая многие вопросы может решить без меня. И в отпуск я могу уехать на две недели и не отвечать на телефон, понимая, что они справятся без меня. Даже если будет очень сложная ситуация – никто мне не позвонит. И я в свою очередь никому не стану звонить в отпуске. Это дает ощущение надежности.
По словам Сергея Храмагина команда ТОПов и дальше будет развиваться. А новая цель в компании – это проникновение культурного «кода» на максимально глубокий уровень внутри ГТЛК.
О компании
Государственная транспортная лизинговая компания (ГТЛК) поставляет в лизинг воздушный, водный и железнодорожный транспорт, энергоэффективный пассажирский транспорт, автомобильную и специальную технику для отечественных предприятий транспортной отрасли, а также осуществляет инвестиционную деятельность в целях развития транспортной инфраструктуры России. Единственным акционером компании является Российская Федерация в лице Министерства транспорта РФ.
Об изменениях в команде лучше всего расскажет директор ГТЛК Сергей Храмагин:
Мы, с управленческой точки зрения, одна из сильнейших команд в России в своем бизнесе. Мы это знаем, чувствуем, очень этим гордимся. К нам приходят люди из других компаний, и через какое-то время они об этом тоже говорят. И эти принципы – доверие, уважение, ответственность за решения – мы спускаем на уровень ниже. Так, больше двух лет назад мы подключили к этим изменениям «минус один» и «минус два» уровни в компании. Таким образом, сессии теперь – не только для топ-команды, но и много других людей у нас работают над улучшением коммуникаций и развитием внутреннего культурного «кода». И мы очень изменились за это время: договариваться, решать вопросы стало гораздо легче на всех уровнях, появилось общее понимание, что и зачем мы делаем. Мы заметили, что нам стало удобнее и комфортнее жить. Мы стали больше поддерживать друг друга в бизнесе, заботиться не только о своей функции. Если кого-то из нас вдруг начинают захватывать эмоции, другой может сказать: «Ааа, включил свою старую комбинацию…». Т.е. у нас появился свой внутренний лексикон и маркеры, которые позволяют корректировать состояние друг друга в непростых ситуациях. Так что на работу мы ходим с удовольствием. Мне тоже стало легче, потому что у меня появилось больше времени на решение стратегических вопросов и задач, связанных с общением, коммуникациями. Я стал ценить каждого человек в команде, лучше его понимать. Я знаю точно, что у меня мощнейшая команда, которая многие вопросы может решить без меня. И в отпуск я могу уехать на две недели и не отвечать на телефон, понимая, что они справятся без меня. Даже если будет очень сложная ситуация – никто мне не позвонит. И я в свою очередь никому не стану звонить в отпуске. Это дает ощущение надежности.
По словам Сергея Храмагина команда ТОПов и дальше будет развиваться. А новая цель в компании – это проникновение культурного «кода» на максимально глубокий уровень внутри ГТЛК.
О компании
Государственная транспортная лизинговая компания (ГТЛК) поставляет в лизинг воздушный, водный и железнодорожный транспорт, энергоэффективный пассажирский транспорт, автомобильную и специальную технику для отечественных предприятий транспортной отрасли, а также осуществляет инвестиционную деятельность в целях развития транспортной инфраструктуры России. Единственным акционером компании является Российская Федерация в лице Министерства транспорта РФ.
Источник статьи https://coachinstitute.ru/mediateka/razvitie-organizatsiy/vnedrenie-kulturnogo-koda-v-samoe-serdtse-kompanii.html