Амбиции, тщеславие и здоровая дерзость – качества, которые на определенном этапе могут помочь молодому специалисту эффективно справляться со своей работой, показывать высокие результаты, строить успешную карьеру. Но эти качества также могут стать причиной проблем с коллективом и тогда то, что прежде было плюсом, становится препятствием. Как найти баланс в такой ситуации?

Однажды я работала с крупным банком. Как правило, те, кто работает в коммерческом блоке – люди достаточно дерзкие и жесткие, очень сообразительные, на порядок быстрее всех остальных, и, соответственно, к офисным сотрудникам зачастую относятся свысока. Моим клиентом был сотрудник коммерческого блока, Константин, который показывал отличные результаты, но при этом у него была плохая репутация. За его спиной коллеги говорили, что он грубый и злой, что с ним невозможно не только сотрудничать, но и просто общаться. Сам Константин считал себя позитивным и миролюбивым человеком.

Особенно напряженные отношения сложились у него с юридическим отделом. В этом конфликте никто не хамил и не ругался, между оппонентами велись интеллектуальные бои, изрядно сдобренные тонким «троллингом». Он сам объяснил конфликт с юристами так: «Юристы имеют право рассматривать договор с клиентом в течение 5 дней. Я им пытаюсь втолковать, что клиентам не удобно столько ждать! А они, в свою очередь, ссылаясь на то, что у них есть эти 5 дней, даже и не начинают его читать. Получается, что я нахожу клиента, приношу пользу компании, но из-за такой проволочки моя работа может пропасть!». Он на самом деле был очень привержен результату. Чтобы решить эту проблему Константин пытался воздействовать на юристов через своего руководителя, через их руководителя, использовал все доступные формальные и неформальные способы давления. По сути, именно за это его никто и не любил.

Стоит признать, что он действительно очень обаятельный и приятный в общении человек, но, когда он мне пересказывал стычки с юристами, в его голосе появился металл, взгляд становился холодным. Я попыталась помочь своему клиенту увидеть всю ситуацию более многомерно и объяснить, что деловые отношения – это не ринг и не война, а прежде всего – партнерство.

Итогом нашей работы стала смена его тактики в общении с коллегами: он перешел от давления к договору. На пути к этому результату лежал путь по появлению признания и уважения к коллегам из юридического отдела. Когда Константин увидел в них таких же профессионалов, как он сам, он перестал жаловаться на них и ссориться с ними.
«Я меняюсь и расту»

Прошло почти полтора года с нашего расставания и вскоре Константин возглавил департамент. А моим следующим клиентом стал его непосредственный подчиненный – Александр, руководивший одним из отделов. Александр был похож на Константина в период начала нашей работы: жёсткий, насмешливый и приверженный результату. Его подчиненные впадали в стресс от разговоров с ним. Снова я увидела метафору войны и поля боя. Однажды я стала свидетелем такого разговора между Константином и Александром об ошибке, которую допустил их общий коллега:

Александр: «Что будем делать с Р., это полностью его вина, его ошибка, какое должно быть наказание?!»

Константин: «Я знаю Р., он наверняка уже все понял, переживает, зачем его еще больше наказывать? Человек понял свою ошибку и сделал выводы. Не нужно никакого наказания».
Я была приятно удивлена. Константин улыбнулся и ответил: «Ну да, я же меняюсь и расту». Тогда я убедилась, что наша работа дала свои позитивные плоды.

Преемственность – основа здоровой корпоративной культуры

Основной костяк коммерческого блока банка или любой другой компании состоит как правило из тех, кто в молодости может быть достаточно напористым, смелым и пробивным. Это – ключевые сотрудники компании, за счет которых развивается бизнес, «золотой фонд» банка. Но иногда случается так, что те качества, которые помогали им добиваться высоких результатов в молодости, позже мешают им перейти к руководящим должностям и полноценному сотрудничеству со своими коллегами.

Однако сам уровень возникающих по мере их карьерного развития задач ведет к пониманию того, что необходимо меняться. Большую роль в такой глубинной трансформации сотрудников компании при их переходе на следующий уровень играет корпоративная преемственность. Именно такую преемственность мы можем наблюдать в данном случае: мой клиент Константин, который сам столкнулся с проблемой взаимоотношений с коллегами и достойно прошел этот путь, оказывает помощь и показывает личный пример сотрудникам, которые находятся под его руководством. Преемственность и традиция передачи личного опыта – это хорошее начало здоровой корпоративной культуры, плоды которой со временем будут ощущаться как сотрудниками компании, так и ее клиентами.

Однажды ко мне на сессию приходит уставший руководитель и говорит:
— Нет ясности. Получил новый проект, но уже предчувствую печальный результат.
Мне нужно запустить, взрастить два равнозначных стартапа, но через год я не знаю, какой из них потребуется заказчику. Проект серьезный, глобальный, с масштабными бюджетами. И команды гениальные! Высокотехнологичные, превосходные специалисты, настоящие мастера своего дела. Но я понимаю, что как только клиент выберет один из вариантов, с другой командой мне придется расстаться. От этого тревожно, руки опускаются.
В общем, энтузиазма в его голосе не было. В ходе разговора я предложила ему следующую метафору. Представить, что в течение года он выращивает два гриба на продажу: лисичку и шампиньон. В уравнении есть одно неизвестное — какой гриб захочет купить заказчик.
В результате сессии, клиенту стало понятно, что делать с обоими «грибами» и искры вдохновения забегали в его глазах:
— Оказывается, я ничего не теряю и мне не нужно расставаться с командой. Один «гриб» отправляется к заказчику, а второй я могу, например, продать, рассмотреть другие предложения и варианты, найти решение. А сильные команды профессионалов, которые я вырастил за этот год, это еще один плюс к моей репутации. Win-Win. Все в выигрыше!
**
Часто эмоциональная составляющая скрыта от нас. Например, в текущем кейсе у клиента пропал азарт, поэтому он брался за новый проект и задачи механически.

Генеральный директор одной компании обратился ко мне с запросом, помочь ему разобраться с оргструктурой. Столкнулись директор по развитию, начальник службы безопасности и директор по рискам — между ними возник конфликт функций. Все трое жаловались друг на друга генеральному директору. Но на самом деле причина такой рассинхронизации была не в оргструктуре, а в неспособности людей договориться друг с другом. И однажды генеральный директор сказал, что больше не принимает ничью сторону и попросил их приходить к нему уже с готовым результатом. После этого руководители трех департаментов начали проводить локальные встречи, они знали, что им нужно договориться, найти совместное решение.
Благодаря регулярным переговорам руководители отделов смогли увидеть друг в друге не только контрагентов, — но единомышленников. Если сначала им было не просто взаимодействовать, но со временем, их совещания становились короче, конфликт исчез, и в результате они нашли способ избегать подобных ситуаций.
Живая коммуникация, способность давать экологичную и человечную обратную связь позволяют руководителям сформировать выдающуюся команду лидеров и уникальных менеджеров. У многих руководителей отсутствует привычка обращать внимание на отношения внутри команды, на ее сонастройку и создание отлаженной коммуникации. Поэтому важно держать фокус внимания не столько на переделке оргструктуры и бизнес-юнитов, а именно на том, «чего мы хотим, какая у нас цель и какую команду нужно вовлечь для ее достижения». Но зачастую этот значимый аспект остается за бортом. Вместо этого руководители ищут бизнес-структуру, которая сможет достичь нужных задач, а не команду. И вот это требует изменений.